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Chaque entreprise traverse des étapes de développement spécifiques, chacune ayant ses propres caractéristiques. C'est précisément grâce à ces caractéristiques que nous pouvons déterminer à quelle étape se trouve actuellement l'entreprise.
Pour une petite entreprise, ou en d'autres termes, au stade de la création, un modèle de gestion flexible est caractéristique, où chaque employé résout les tâches qui lui sont confiées comme il l'estime approprié et optimal. En général, les nouvelles recrues reçoivent des tâches de manière orale et celles-ci sont décrites de manière générale. Ensuite, elles commencent à exécuter leurs responsabilités en s'appuyant sur leur expérience personnelle et leur intelligence. Lorsque ce sont deux ou trois personnes, un tel système fonctionne grâce à un nombre limité de relations. Par exemple, un coursier a décidé de partir pour une livraison non pas à trois heures, mais à quatre heures de l'après-midi, et vous en a informé parce qu'il voulait attendre une autre commande pour tout livrer en une seule fois. Par conséquent, si un client appelle, vous pourrez lui dire que la livraison est retardée d'une heure. En revanche, si le système compte trente, quarante, ou même cent personnes, et que chaque participant prend des décisions de manière autonome en fonction des circonstances, le système devient chaotique. Car il est pratiquement impossible d'informer tous les employés, par exemple, que vous ne partirez pas à trois heures de l'après-midi pour une livraison, mais à quatre. Même si vous réussissez à informer tous le monde, cela ne servirait à rien, car les gens ne peuvent pas percevoir et traiter un tel flux continuellement changeant de données. Imaginez que chacun des 50 employés écrive une certaine information, apporte des corrections au fonctionnement du système pour la journée.
La deuxième étape du développement d'une entreprise, ou le marché intermédiaire, consiste en une entreprise avec des algorithmes d'action clairement programmés, établis pour chaque employé. Les nouvelles recrues reçoivent des tâches et des responsabilités sous la forme d'un journal contenant une description précise de toutes les tâches et un algorithme d'action pour chacune des situations possibles. En réalité, une séquence d'actions est programmée, tout comme cela se fait par les programmeurs pour une machine lors du développement de logiciels. Si un programmeur omet un détail dans le code, la machine ne saura pas comment réagir dans une situation imprévue et affichera une erreur. Il en va de même pour la programmation sociale, où, par un processus empirique de superposition de descriptions détaillées, toutes les situations possibles et les algorithmes de comportement des employés sont décrits. Un tel système permet d'éviter les erreurs dans les situations où quelque chose n'a pas été fait à temps, a été confondu, n'a pas été expédié, ou n'a pas été livré, ce qui entraîne des coûts imprévus pour l'entreprise, y compris en matière de travail intellectuel. En plus des coûts supplémentaires, cela entraîne bien sûr des pertes directes et indirectes : perte de clients, diminution des bénéfices, démoralisation des employés, et ainsi de suite. Mais surtout, cela empêche la scalabilité du système lorsqu'un certain nombre maximal d'employés et de commandes est atteint. Le système se transforme alors en chaos et s'effondre complètement.
La troisième étape de développement, ou grande entreprise, est celle d'une système auto-dévéloppant. Cela signifie que pour tout le personnel, qu'il s'agisse d'un agent d'entretien ou du directeur général, des instructions non seulement détaillées pour un fonctionnement sans souci de l'entreprise, mais également des algorithmes pour le développement et la scalabilité du système, sont définies. Ainsi, le système soutient non seulement sa propre viabilité, mais il évolue également de manière totalement autonome, tout comme cela se produit dans la Nature.
